Kamis, 07 Februari 2013

SUPERVISI KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH /MADRASAH


“ Pemimpin yang profesional adalah pemimpin yang cerdas dalam ilmu, terampil dalam bertindak santun dalam bersikap”
A.     Pendahuluan
Agar desentralisasi dan otonomi pendidikan berhasil dengan baik, kepemimpinan kepala sekolah perlu diberdayakan. Pemberdayaan berarti peningkatan kemampuan secara fungsional, sehingga kepala sekolah mampu berperan sesuai dengan, tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus berindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer ia harus mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal. Hal ini dapat dilakukan jika kepala sekolah mampu melakukan fungsi-fungsi manajemen dengan baik, meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.([1])
Dari segi kepemimpinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional, agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system) yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orang tua siswa, masyarakat dan sebagainya) bersedia, tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal sekolah.

Ciri seorang yang sudah berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut :
1). Mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan (pembaharuan);
2). Memiliki sifat pemberani;
3). Mempercayai orang lain;
4). Bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingaan individu,    atau atas dasar kepentingan dan desakan kroninya);
5). Meningkatkan kemampuannya secara terus-menerus;
6). Memiliki kemapuan untuk mengahadapi situasi yang rumit, tidak jelas, dan tidak menentu; serta
7). Memiliki visi ke depan.
Dalam era desentralisasi, kepala sekolah tidak layak lagi untuk takut mengambil inisiatif dalam memimpin sekolahnya. Pengalaman kepemimpinan yang bersifat top down seharusnya segera ditinggalkan. Pengalaman kepemimpinan kepala sekolah yang bersifat instruktif dan top down memang telah lama dipraktkkan di sebagian besar sekolah kita ketika era sentralistik masih berlangsung.
Beberapa fenomena pendidikan persekolahan sebagai hasil dari model kepemimpinan yang instruktif dan top down dapat kita sebutkan, antara lain : sistem target pencapaian kurikulum, target jumlah kelulusan, formula kelulusan siswa, dan adanya desain suatu proyek peningkatan kwalitas sekolah yang harus dikaitkan dengan peningkatan NEM (nilai ebtanas murni) secara instruktif. Keadaan ini berakibat pada terbelenggunya seorang kepala sekolah dengan juklak dan juknis. Dampak negatifnya ialah tertutupnya sekolah pada proses pembaruan dan inovasi.
Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan partisipatif-transformasional memiliki kecenderungan untuk menghargai ide-ide baru, cara baru, praktik-praktik baru dalam proses belajar mengajar di sekolahnya, dan dengan demikian sangat senang jika guru melaksanakan classroom action research. Sebab, dengan penelitian kelas itu sebenarnya guru akan mampu menutup gap antara wacana konseptual dan realitas dunia praktik profesional. Akibat positifnya ialah dapat ditemukannya solusi bagi persoalan keseharian yang dihadapi guru dalam proses belajar mengajar di kelas. Jika hal ini terjadi, berarti guru akan mampu memecahkan sendiri persoalan yang muncul dari praktik profesionalnya, dan oleh karena itu mereka dapat selalu  meningkatkannya secara berkelanjutan.
Agar proses inovasi di sekolah dapat berjalan dengan baik, kepala sekolah perlu dan harus bertindak sebagai pemimpin (leader) dan bukan bertindak sebagai bos. Ada perbedaan di antara keduanya. Oleh karena itu seyogianya kepemimpinan kepala sekolah harus menghindari teciptanya pola hubungan dengan guru yang hanya mengandalkan kekuasaan, dan sebaliknya perlu mengedepankan kerja sama fungsional. Ia juga harus menghindarkan diri dari one man show, sebaliknya harus menekankan pada kerja sama kesejawatan; menghindari terciptanya suasana kerja yang serba menakutkan, dan sebaliknya perlu menciptakan keadaan yang membuat semua guru percaya diri.
Kepala sekolah juga harus menghindarkan diri dari wacana retorika, sebaliknya perlu membuktikan memiliki kemampuan kerja profesional; serta menghindarkan diri agar menyebabkan pekerjaan guru menjadi membosankan.
B.      Pengertian Kepemimpinan
Sebelum berbicara lebih jauh mengenai peran kepemimpinan dalam pendidikan, akan dikemukakan terlebih dahulu beberapa definisi kepemimpinan yang cukup representatif, di antaranya:
1.            C. Turney mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group proses yang dilakukan oleh seseorang dalam mengolah dan menginspirasikan sejumlah pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi melalui aplikasi teknik-teknik manajemen.([2])
2.            James M. Lipham mendefinisikan kepemimpinan sebagai pelaku seseorang yang menginisiatifkan suatu struktur baru dalam berinteraksi pada suatu sistem sosial, baik mengenai tujuan, sasaran, konfigurasi, prosedur-prosedur, input, proses, dan output pada sistem sosial tersebut.([3])
3.            Steven Altman mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan usaha-usahanya ke arah pencapaian beberapa tujuan khusus.([4])
4.            Arthur G. Jago dalam Griffin mendefinisikan bahwa kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu process dan property. Sebagai suatu proses, kepemimpinan adalah mempengaruhi anggota group tanpa paksaan untuk mengarahkan dan mengkoordinir aktivitas-aktivitasnya dalam pencapaian tujuan. Sebagai suatu property, kepemimpinan adalah suatu perangkat seperangkat karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mencapai suatu kesuksesan dalam mempengaruhi anggota groupnya.([5])
Dari beberapa definisi mengenai kepemimpinan di atas maka penulis dapat menyimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. Proses mempengaruhi ini tentunya bukan dengan jalan paksaan, tetapi bagaimana seorang pemimpin itu mampu berinteraksi dan menginspirasikan tugas kepada bawahannya dengan menerapkan teknik-teknik tertentu sesuai dengan situasi dan kondisi tertentu sehingga apa yang dituju dapat tercapai dengan sukses.
C.      Faktor Pendukung Kepemimpinan
Faktor penentu keberhasilan seorang pemimpin di antaranya adalah “teknik kepemimpinan”, yaitu bagaimana seorang pemimpin mampu menciptakan situasi sehingga menyebabkan orang yang dipimpinnya timbul kesadarannya untuk melaksanakan apa yang dikehendaki oleh seorang pemimpin. Dengan kata lain efektif atau tidaknya seorang pemimpin tergantung dari bagaimana kemampuannya dalam mengelola dan menerapkan pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi dalam organisasi tersebut.
Kepemimpinan yang berhasil memerlukan perilaku yang menyatukan dan merangsang para pengikutnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam situasi tertentu. Ketiga unsur inilah: pemimpin, pengikut, dan situasi; yang merupakan variabel-variabel yang saling berpengaruh satu sama lainnya dalam menentukan perilaku kepemimpinan yang efektif. Oleh karena itu, telah banyak dilakukan kegiatan penelitian dan studi yang mempelajari tentang kepemimpinan ini, dan pada akhirnya melahirkan berbagai teori kepemimpinan.
Banyak orang telah melakukan penelitian tentang kepemimpinan. Pada mulanya, para peneliti mencoba menggunakan pendekatan sifat atau karakteristik pemimpin, yang kemudian melahirkan “teori sifat”. Karena penelitian ini belum menghasilkan penemuannya yang konsisten dan belum memuaskan, kemudian mereka menggunakan pendekatan perilaku dalam penelitiannya, yang kemudian melahirkan “teori pelaku”.
1.         Pendekatan Sifat
     Penelitian kepemimpinan pada tahap awal didominasi dengan pendekatan sifat para pemimpin. Para peneliti berusaha mengidentifikasikan sifat-sifat penting para pemimpin yaitudengan cara menguji sifat-sifat dan karakteristik personal para pemimpin, seperti Ghandhi, Lincoln, dan sebagainya. Adapun sifat-sifat kepemimpinan itu meliputi: intelegensi, dominasi, percaya pada diri sendiri, energi, aktivitas, dan pengetahuan yang berhubungan dengan tugas.
2.         Pendekatan perilaku
     Pada akhir tahun 1940-an, beberapa peneliti mulai memandang kepemimpinan sebagai suatu proses atau aktivitas yang dapat diamati. Pendekatan perilaku ini bertujuan untuk membedakan perilaku-perialaku yang dihubungkan dengan kepemimpinan yang efektif. Para peneliti mengasumsikan bahwa efektif atau tidaknya perilaku pemimpin tergantung pada bagaimana seorang pemimpin menerapkan pola-pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi.
        Menurut hasil penelitian, ada dua dimensi kepemimpinan, yaitu kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas dan kepemimpinan yang berorientasi kepada hubungan antara manusia. Seorang pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang tinggi dalam kedua dimensi kepemimpinan ini.
                
        Kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas adalah pemimpin yang hanya menekankan penyelesaian tugas-tugas kepada para bawahannya dengan tidak mempedulikan perkembangan bakat, kompetensi, motivasi, minat, komunikasi, dan kesejahteraan bahwasannya ia hanya mementingkan kelancaran roda perjalanan organisasi yang dipimpinnya.
        Sebaliknya, kepemimpinan yang berorientasi kepada hubungan antar manusia hanya menekankan perkembangan para bawahannya, kepuasan, motivasi, kerja sama, pergaulan, dan kesejahteraan mereka. Ia mementingkan nasib para bawahannya, sementara kepentingan organisasi menjadi nomor dua.
        Kedua dimensi kepemimpinan di atas, apabila berdiri sendiri-sendiri akan menyebabkan kemunduran organisasi. Oleh karena itu, kepemimpinan yang baik adalah kepemimpinan yang mampu mengintegrasikan orientasi tugas dengan orientasi hubungan antara manusia. Kepemimpinan ini akan selalu memanfaatkan kerja sama dengan para bawahan untuk mencapai cita-cita dan tujuan organisasi.

D.     Kepemimpinan kepala sekolah
        Di era desentralisasi seperti ini, di mana sektor pendidikan juga dikelola secara otonom oleh pememrintah daerah, praktis pendidikan harus ditingkatkan ke arah yang lebih baik dalam arti relevansinya bagi kepentingan daerah maupun kepentingan nasional. Manajemen sekolah saat ini memiliki kecenderungan ke arah school based management (manajemen berbasis sekolah/MBS).
        Dalam konteks MBS, sekolah harus meningkatkan keikutsertaan masyarakat dalam pengelolaannya guna meningkatkan kwalitas dan efesiensinya. Meskipun demikian, otonomi pendidikan dalam konteks MBS harus dilakukan dengan selalu mengacu pada akuntabilitas terhadap masyarakat, orang tua, siswa, maupun pemerintahan pusat dan dareah.
        Agar desentralisasi dan otonomi pendidikan berhasil dengan baik, kepemimpinan kepala sekolah perlu diberdayakan. Pemberdayaan berarti peningkatan kemampuan secara fungsional, sehingga kepala sekolah mampu berperan sesuai dengan tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus bertindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer ia harus mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal. Hal ini dapat dilakukan jika kepala sekolah mampu melakukan fungsi-fungsi manajemen dengan baik, meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan.
        Dari segi kepemimpinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional, agar semua potensi yang ada disekolah dapat berfungsi secara optimal. Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada di dalam sekolah untuk bekerja atas dalam sistem nilai (values system) yang luhur, sehinggan semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orang tua siswa, masyarakt, dsb) bersedia, tanpa perasaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal sekolah.
        Ciri seorang yang telah berhasil menerapkan gaya kepemiminan transformasional adala sebagai berikut:
1.         Mengidentifiakasi dirinya sebagai agen perubahan (pembaruan)
2.         Memiliki sifat pemberani
3.         Mempercayai orang lain
4.         Bertindak dasar atas sistem nilai (bukan ata dasar kepenitingan individu, atau atas dasar kepentingan dan desakan kroninya)
5.         Meninkatkan kemapuan secara terus menerus
6.         Memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas, dan tidak menentu
7.         Memiliki visi ke depan([6])
        Dalam era desentralisasi, kepala sekolah tidak layak lagi untuk takut mengambil inisiatif dalam memimpin sekolahnya. Pengalaman kepemimpinan yang bersifat top down seharusnya segera ditinggalkan. Pengalaman kepemimpinan kepala sekolah yang bersifat instruktif dan top down memang telah lama dipraktikkan disebagian besar sekolah kita ketika era sentralistik masih berlangsung.
        Beberapa fenomena pendidikan persekolahn sebagai hasil dari model kepemimpinan yang instruktif dan top down dapat kita sebutkan, antara lain, sistem target pencapaian kurikulum, target jumlah kelulusan, formula pelulusan siswa, dan adanya desain suatu proyek peningkatan, kwalitas sekolah  yang harus dikaitkan dengan peningaktan nilai UAN secara instruktif. Keadaan ini berakibat pada terbelenggunya seorang kepala sekolah dengan juklak dan juknis. Dampak negatifnya ialah tertutupnya sekolah pada proses pembaruan dan inovasi.([7])
        Pendidikan merupakan sistem kerja yang kerja yang saling terkait antara komponen yang satu dengan yang lainnya. Bila selama ini guru selalu menjadi sorotan sekaligus ujung tombak pelaksanaan pendidikan diberbagai jenjang, sebenarnya masih ada komponen lain yang harus diberdayakan dalam aplikasi pendidikan dilapis bawah yaitu peran kepala sekolah. Kinerja guru dalam mengabdiakn dirinya sebagai pengajar dan pendidik yang terkait dengan kondisi lingkungan sekaligus figur kepala sekolah yang menjadi atasannya.
        Kepala sekolah selaku pemimpin secara langsung merupakan contoh nyata dalam aktivitas kerja bawahannya. Kepala sekolah yang rajin, cermat, peduli terhadap bawahan akan berbeda dengan gaya kepemimpinan yang acuh tak acuh, kurang komunikatif apalagi arogan dengan komunitas sekolahnya. Beban kepala sekolah tidak ringan untuk dapat mengkooordinasi sistem kerja yang mampu memuaskan berbagai pihak tidak gampang. Meskipun demikian kepala sekolah yang baik tentunya harus memiliki skala prioritas kerja dengan tidak mengabaikan tugas pokok selaku kepala sekolah.
        Terjadinya pergeseran paradigma yang serba sentralistik menuju pengelolaan manajemen yang desentralistik memberikan dampak yang cukup besar bagi dunia pendidikan nasional. Dalam upaya mengoptimalkan berbagai potensi daerah guna menunjang keberhasilan pembangunan nasional, maka pemerintah menetapkan kebijakan nasional untuk menerapkan sistem desentralisasi berkaitan dengan pengelolaan manajemen sekolah yang lebih mandiri.
        Manajemen berbasis sekolah (MBS) merupakan suatu inovasi dalam sistem pengelolaan sekoalh yang diadopsi dari konsep “school based management” . Dalam konsep MBS, sekolah memiliki kewenangan yang luas untuk menggali dan memanfaatkan sebagai sumber daya sesuai dengan prioritas kebutuhan aktual sekolah.
        Sa’ud([8]) menyatakan ada empat faktor penting yang dapat mendukung implementasi MBS agar berjalan efektif, diantaranya:
1.      Praktik kepemimpinan demokratis dan pengambialan kepustusan teknis yang partisipatif disekolah
2.      Pemberdayaan fasilitas pendidikan yang efektif dalam mendukukung program pembelajaran
3.      Pengembangan kinerja profesional dan budaya kerja “teamwork” antara pimpinan sekolah dan guru
4.      Partisipasi masyrakat dan orang tua yang tinggi dan intensif.
        Mengapa praktik kepemimpinan kepala sekolah harus demokratis dan pengambilan keputusan teknis harus bersifat partisipatif ?. Participatif decision making process membuka ruang yang sangat terbuka bagi seluruh stakeholders sekolah untuk terlibat dalam setiap proses pengambilan keputusan dalam konteks manajemen sekolah. Harapannya semua pihak yang terlibat (kepala sekolah, guru, komite sekolah, orang tua siswa) menjadi merasa memiliki dengan program sekolah dan mereka memiliki tanggung jawab yang besar dalam melaksanakan program-program sekolah sesuai dengan tugas dan perannya masing-masing secara profesional.
        Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh penulis di atas , bahwa kepala sekolah adalah motor penggerak utama proses utama pada ruang lingkup sekolah. Oleh karena itu kepala sekolah memiliki peran yang sangat tidak sedikit dalam kaitannya dengan pendidikan. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional (Depdiknas, 2006), terdapat tujuh peran utama kepala sekolah yaitu, sebagai berikut: educator (Pendidikan), Manager, administrator, supervisor (penyelia), Leader (pemimpin), pencipta iklim kerja, dan wirausahawan.
        Merujuk kepada tujuh peran kepala sekolah sebagaimana disampaikan oleh Depdiknas di atas, di bawah ini akan di uraikan secara ringkas hubungan antara peran kepala sekolah dengan peningkatan kompetensi guru:
1). Kepala sekolah sebagai educator (pendidik)
        Kegiatan belajar mengajar merupakan inti dari proses pendidikan dan guru merupakan pelaksana dan pengembang utama kurikulum di sekolah. Kepala sekolah yang menunjukkan komitmen tinggi dan fokus terhadap pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar mengajar di sekolahnya tentu saja akan sangat memperhatikan tingkat kompetensi yang dimiliki gurunya, sekaligus juga akan senantiasa berusaha memfasilitasi dan mendorong agar para guru dapat secara terus menerus meningkatkan kompetensinya, sehingga kegiatan belajar mengajar dapat berjalan efektif dan efisien.
2). Kepala sekolah sebagai manajer
      Dalam mengelola tenaga kependidikan, salah satu tugas yang harus dilakukan oleh kepala sekolah adalah melaksanakan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan profesi para guru. Dalam hal ini, kepala sekolah seyogyanya dapat memfasilitasi dan memberikan kesempatan yang luas kepada guru untuk dapat melaksanakan kegiatan  pengembangan profesi melalui berbagai kegiatan pendidikan dan pelatihan, baik yang dilaksanakan di sekolah, seperti: MGMP/MGP tingkat sekolah, in house training, diskusi profesional dsb, atau melalui kegiatan  pendidikan dan pelatihan di luar sekolah, seperti: kesempatan melanjutkan pendidikan atau mengikuti berbagai kegiatan pelatiahan yang diselenggarakan pihak lain.
3). Kepala sekolah sebagai administrator
        Khususnya berkanaan dengan pengelolaan keuangan, bahwa untuk tercapainya peningkatan kompetensi guru tidak lepas dari faktor biaya. Sebarapa besar sekolah dapat mengalokasikan anggarakan peningakatan kompetensi guru tentunya akan mempengaruhi terhadap tingkat kompetensi para gurunya. Oleh karena itu kepala sekolah seyogyanya dapat mengalokasikan anggaran yang memadai bagi upaya peningkatan kompetensi guru.
4). Kepala sekolah sebagai supervisor
        Untuk mengetahui sejauh mana guru mampu melaksanakan pembelajaran, secara berkala kepala sekolah perlu melaksanakan kegiatan supervisi, yang dapat dilakukan melalui kegiatan kunjungan kelas untuk mengamati pembelajaran secara langsung, tertama dalam pemilihan dan pengguanaan metode, media yang digunakan da keterlibatan siswa dalam proses pembelajaran([9]) dari hasil supervisi ini, dapat diketehui kelemahan sekaligus keunggulan guru dalam melaksakan pembelajaran, tingkat penguasaan kompetensi guru yang bersangkutan, selanjutanya diupayakan solusi, pembinaan dan tindak lanjut tertentu sehingga guru dapat memperbaiki kekurangan yang ada sekaligus mempertahankan keunggulunnya dalam melaksakan pembelajaran.
5). Kepala sekolah sebagai leader (pemimpin)
        Gaya kepemimpinan seperti apakah yang dapat menumbuh-suburkan kreativitas sekaligus dapat mendorong terhadap peningkatan kompetensi guru?. Dalam teori kepemimpinan setidaknya kita mengenal dua gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan kepemimpinan yang berorientasi pada manusia. Dalam rangka meningkatkan kompetensi guru, seorang kepala sekolah dapat menerapkan kedua gaya kepemimpinan tersebut secara tepat dan fleksibel, disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan yang ada. Kendati demikian menarik untuk dipertimbangkan dari hasil studi Bambang Budi Wiyono([10]) (2000) terhaap 64 kepala sekolah dan 256 guru Sekolah Dasar di Bantul terungkap bahwa etos kerja guru lebih tinggi ketika dipimpin oleh kepala sekolah dengan gaya kepamimpinan yang berorientasi pada manusia.
        Berkaitan dengan kepemimpinan, Mulyasa mengungkapkan bahwa kepemimpinan seseorang berkaitan dengan kepribadian dan kepribadian kepala sekolah sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat sebagai berikut: jujur, percaya diri, tanggung jawab, berani mengambil resiko dan keputusan, berjiwa besar, emosi yang stabil, dan teladan([11]).
        Pemimpin adalah manusia, tetapi tidaklah semua manusia itu adalah pemimpin. Kepala sekolah adalah sosok idealnya memiliki visi, mampu memberikan inspirasi dan motivasi, serta kompeten (Kouzes dan Posner)([12]). Andrias Harefa menyatakan bahwa berbicara masalah pemimpin dan kepemimpinan, maka kita selalu berurusan dengan soal efektivitas, mengurus people, memberdayakan dan memerdekakan potensi orang.
        Berbicara masalah efektivitas, maka kita sedang berfokus pada langkah-langkah strategis yang dilakukan kepala sekolah dalam upaya pencapaian prestasi dan peningkatan kinerja bawahannya yang mampu memuaskan stakeholders pendidikan. Mengingat bawahannya adalah people yang relatif memiliki sifat manusiawi, maka kepala sekoalah harus mampu memotivasi dengan baik karena mempengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa yang kita inginkan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah memimpin, maka kemampuan untuk mempengaruhi orang adalah hal yang penting.
        Melakukan tindakan-tindakan efektif dalam memotivasi bawahan adalah suatu keharusan sebaliknya melakukan tindakan kontra produktif yang dapat menjatuhkan motivasi bawahannya adalah suatu tindakan yang harus dihindari. MM Feinberg memberikan sebuah “lampu merah” bagi seorang kepala sekolah untuk menghindarkan tindakan-tindakan berikut yang mampu menjatuhkan motivasi bawahannya, diantaranya:
1)         Meremehkan bawahan. Tindakan ini bisa membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karayawan.
2)         Mengkritik karyawan didepan karyawan lain. Tindakan ini pun bisa merusak hubungan yang sudah terbina baik.
3)         Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak memperhatikan karyawan. Kalau seorang pemimpin tidak mempeduliakan karayawannya maka rasa percaya diarinya akan luntur.
4)         Memperhatikan diri sendiri. Pemimpin yang seperti ini dianggap egois dan hanya memanipulasi karyawan untuk kepentingannya sendiri.
5)         Menganakemaskan seorang karyawan. Tindakan ini sebaiknya juga tidak dilakukan, karean bisa merusak moral karyawan lain.
6)         Tidak mendorong karyawan untuk berkembang. Kalau karayawan merasa bahwa bos juga ikut berjuang bersama, mereka akan sangat termotivasi. Informasikan kesempatan yang ada dan jangan pernah mengekang minat para karyawan.
7)         Tidak mempedulikan hal-hal kecil. Apa yang nampaknya kecil bagi anda, mungkin saja sangat penting bagi karyawan.
8)         Merendahkan karyawan yang kurang terampil. Seorang pemimpin memang wajib menolerir ketidak mampuan karyawannya, namun hati-hati dalam menangani permasalahan yang ditimbulkan agar tidak sampai mempermalukan karayawannya.
9)         Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Atasan yang ragu-ragu dalam mengambil keputusan akan mengakibatkan kebimbangan diseluruh organisasi.
        Seorang manajer sekolah bertanggung jawab dan yakin bahwa kegiatan-kegiatan yang terjadi di sekolah adalah menggarap rencana dengan benar lalu mengerjakan dengan pula. Oleh karena itu, visi dan misi sekolah harus dipahami terlebih dahulu sebelum menjadi titik tolak prediksi dan sebelum disosialisasikan([13]). Hanya dengan itu, kepala sekolah dapat membuat prediksi dan merancang langkah antisipasi yang tepat sasaran. Selain itu diperlukan suatu unjuk profesional yang kelihatannnya sepele, tetapi begitu urgen seperti kemahiran menggunakan filsafat pendidikan, psikologi, ilmu kepemimpinan, serta antropologi dan sosiologi.
6). Kepala sekolah sebagai pencipta iklim
        Budaya dan iklim kerja yang kondusif akan memungkinkan setiap guru lebih termotivasi untuk menunjukkan kinerjanya secara unggul, yang disertai usaha untuk meningkatakn kompetensinya. Oleh karena itu, dalam upaya menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif, kepala sekolah hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut:
1). Para guru akan bekerja lebih giat apabila kegiatan yang dilakukannya menarik dan menyenangkan,
2). Tujuan kegiatan perlu disusun dengan jelas dan diinformasiakan kepada para guru sehingga mereka mengetahui tujuan dia bekerja, para guru juga dapat dilibatkan dalam penyusunan tujuan tersebut,
3). Para guru harus selalu dberitahu tentang dari setiap pekerjaanya,
4). Pemberian hadiah lebih baik dari hukuman, namun sewaktu-waktu hukuman juga diperluakan,
5). Usahakan untuk memenuhi kebutuhan sosiologi-psikologi-fisik guru, sehingga memperoleh kepuasan.([14])       
7). Kepala sekolah sebagai wirausahawan
              Dalam menerapkan prinsip-prinsip kewirausahaan  dihubungkan dengan peningkatan kompetensi guru, maka kepala sekolah seyogyanya dapat menciptakan pembaharuan, keunggulan komparatif, serta memanfaatkan berbagai peluang. Kepala sekolah dengan sikap kewirausahaan yang kuat akan berani melakukan perubahan-perubahan yang inovatif di sekolahnya, termasuk perubahan dalam hal-hal yang berhubungan dengan proses pembelajaran siswa beserta kompetensi gurunya. Sejauh mana kepala sekolah dapat mewujudkan peran-peran di atas, secara langsung maupun tidak langsung dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan kompetensi guru, yang pada gilirannya dapat membawa efek terhadap peningkatan mutu pendidikan di sekolah.
E. Tipe Kepemimpinan Pendidikan (Sekolah)   
              Secara umum, ada tiga tipe kepemimpinan dalam kehidupan suatu organisasi, termasuk organisasi sekolah, yaitu tipe kepemimpinan yang otoriter, laissez faire, dan demokratis.
a.      Tipe Otoriter
      Dalam tipe kepemimpinan otoriter ini, seorang pemimpin lebih bersifat ingin berkuasa, dan akibatnya suasana sekolah selalu tegang. Pemimpin sama sekali tidak memberi kebebasan kepada bawahan untuk turut ambil bagian dalam memutuskan suatu persoalan, dan keputusan hanya dibuat sendiri oleh pemimpin. Dalam hal ini, pemimpin selalu mendikte tentang apa yang harus dikerjakan oleh karyawannya.
b.      Tipe Laissez-faire
      Sifat kepemimpinan tipe ini seolah-olah tidak muncul, karena pemimpin memberikan kebebasan yang penuh kepada para anggotanya dalam melaksanakan tugasnya, dan bawahan dalam hal ini mempunyai peluang besar untuk membuat keputusan.
c.       Tipe Demokratis
      Dapat dikatakan bahwa tipe kepemimpinan demokratis ini adalah tipe kepemimpinan yang diharapkan dalam sebuah sekoalah. Mengingat bahwa dalam tipe kepemimpinan ini, seorang pemimpin selalu mengikutsertakan seluruh bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Pemimipin akan mengahargai pendapat dan kreativitas para dosen dan karyawan yang ada di lingkungan sekolah, sehingga para bawahan pun akan turut serta bertanggung jawab dalam pelaksanaan program di sekolah tersebut.
Seorang pemimpin harus mau dan mampu memberikan pelayanan terhadap orang lain dengan suatu pendekatan yang holistik, sehingga pemimpin tersebut tidak lagi merupakan orang nomor satu yang senatiasa menjadi sumber yang harus didengar oleh kelompoknya. Tetapi sebaliknya, pemimpin justru harus mau mendengarkan inisiatif kelompoknya dan mampu melayani mereka agar organisasi dapat berjalan secara efektif dan efesien.
Untuk dapat menjadi pemimpin yang demikian, ada lima kekuatan kepemimpinan yang merupakan hal-hal yang sangat mempengaruhi kegiatan persekolahan, sebagaimana yang dikemukakan oleh Suharsimi Arikunto,([15]) yaitu:
1.   Kekuatan Teknikal
        Kekuatan teknikal ini berasal dari teknik-teknik manajemen, dan berhubungan dengan aspek-aspek teknis kepemimpinan. Prinsip-prinsip kekuatan teknikal ini dapat dikatakan sama dengan prinsip-prinsip “perencanaan manajemen”, yaitu meliputi konsep-konsep perencanaan dan manajemen, teori-teori kontingensi kepemimpinan, dan struktur-struktur organisasi. Kekuatan teknikal ini sangat penting karena akan menjamin terselenggaranya pengaturan kegiatan persekolahan dengan baik.
2.    Kekuatan Manusia
        Kekuatan manusia ini berasal dari pemanfaatan potensi sosial dan antar pribadi suatu sekolah, yaitu unsur manusianya. Di samping itu, kekuatan manusia ini juga berhubungan dengan aspek-aspek kemanusiaan suatu kepemimpinan. Suatu kegiatan persekolahan dapat terlaksana dengan baik dengan adanya kekuatan manusia dalam kepemimpinannya.
3.   Kekuatan Pendidikan
        Kekuatan pendidiakan merupakan kekuatan kepemimpinan yang berasal dari pengatahuan mengenai masalah-masalah pendidikan dan kegiatan persekolahan. Kekuatan ini berhubungan dengan aspek-aspek pendidikan suatu kepemimpinan. Prinsip-prinsip kekuatan pendidikan ini mengandung unsur-unsur pengajaran, pengembangan program pendidikan dan supervisi.
4.   Kekuatan Simbolik  
        Kekuatan simbolik kepemimpinan ini berasal dari pemusatan perhatian pada masalah-masalah yang berhubungan dengan kegiatan persekolahan. Kekuatan ini berhubungan dengan aspek-aspek simbolik kepemimpinan. Kekuatan simbolik kepemimpinan terutama berasal dari kebutuhan seseorang yang memegang posisi formal dalam suatu organisasi akan perasaan yang menganai apa yang penting, dan kebutuhan untuk memberikan tanda mengenai apa yang berharga bagi organisasi.
5.   Kekuatan Budaya       
        Kekuatan budaya adalah kekuatan kepemimpinan yang berasal dari suatu kebudayaan sekolah yang unik dan berhubungan dengan aspek-aspek kebudayaan suatu sekolah. Ketika menunjukkan kekuatan budaya ini, kepala sekolah bertindak sebagai seorang yang mendefinisikan, memperkuat, serta mengartikulasikan nilai-nilai, kepercayaan, dan segi-segi budaya yang memberikan identitas yang unik pada sekolahnya.
            Seorang kepala sekolah merupakan pelaku yang sangat dominan dalam sebuah sistem persekolahan, karena ia bersifat nyata, aktif, dan dinamis, dan ia juga menganut sistem manajemen pada umumnya, seperti prinsip-prinsip efesiensi, efektivitas, dan inovatif. Efesiensi ialah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan usaha yang dikeluarakan; sedangkan efektivitas ialah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan hasil yang diharapakan; sementara inovasi merupakan instrumen utama bagi suatu oraganisasi sekolah untuk menciptakan nilai dan cara memperharui dirinya.
            Berdasarkan prinsip-prinsip ini, dalam buhungan ke dalam, kepala sekolah bertanggung jawab mengembangkan kemampuan guru, dan membangun hubungan kerja secara vertikal dan horizontal yang saling mendukung, serta menciptakan suasana kerja yang bergairah, sehingga kreativitas bawahan dapat dipacu dan pada gilirannya akan menjamin berlangsungnya inovasi yang terus-menerus. Dan dalam hubungan ke luar, kepala sekolah bertanggung jawab membina dan memelihara hubungan dengan lingkungan sekolah lainnya, serta lingkungan masyarakat di sekitarnya.
            Dengan demikian keberhasialan seorang kepala sekolah dalam mengelola sekolah ditentukan oleh dua faktor, yaitu:
1).Kemampuan inovasi, yaitu keberanian melakukan sesuatu yang baru,   mengidentifikasi berbagai kebutuhan, dan memanfaatkan peluang yang terbuka bagi pencapaian tujuan sekolah, dan
2).Tingkat efesiensi dan efektivitas yang dapat dicapai dalam gerak organisasi sekolah yang dipimpinnya.([16])       
                   
           

  


[1] Suyanto, kepemimpinan kepala sekolah : http://www.kompas.com /kompas-cetak /0103/23/dikbud/foru09.htm
[2]  C. Turney, The School Manager (Australia: Allen and Unwen, 1992). h. 89.
[3]  James M. Lipham, The Prancipalship: Fundations and Functions (London: Harper and Row, 1974). h. 75.
[4]  Steven Altman, Organisational Behavior: Theory and Practice (Florida: Academic Press, 1985).  h. 112.
[5]  Ricky W. Griffin, Organisational Behavior (Boston: Houghton Mifflin Company, 1986). h. 210.  
[6]  Lutans, dalam Fred C. Lunenburg, Alan C, Ornstein. 2004. Educational Administration; Concepts and Practices. Singapore: Thomson Wadsworth.
[7]  Suyanto, Kepemimpinan Kepala Sekolah, sahabat guru, 27september 2007, diakses dari http://google.co.id 15 Maret 2009.
[8]  Dalam Asep Sapa’at, Dicari Kepala Sekolah Visioner, Sahabat Guru, 3 juli 2008, diakses dari http://google. Co. Id 15 maret 2009
[9]  E. Mulyasa. Menjadi Kepala Sekolah Yang Prifesional. Jakarta, Media Pustaka 2004
[10] Bambang Budi Wiyono. Peran Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Ethos Kerja Guru Sd di kabupaten Bantul. Tesis. Yogyakarta 2004. td
[11] E. Mulyasa. Menjadi Kepala Sekolah Yang Profesioanal. Jakarta, Media Pustaka 2004
[12] Asep Sapa’at, Dicari Kepala Sekolah visioner, Sahabat Guru, 3 Juli 2008, diakses dari http://geogle .co.id 15 Maret 2009
[13] Dadang Iskandar, Wajah Kepala Sekolah, Sahabat Guru, 3  Juli 2008, diakses dari http://google.co.id 15 Maret 2009
[14] Modifikasi dari pemikiran E. Mulyasa tentang Kepala Sekolah sebagai Motivator, Jakarta, Media Pustaka 2003
[15] Arikunto, Suharsini, Organisasi dan Administrasi, Pendidikan Teknologi dan Keguruan (Jakarta: Rajawali Pers, 1990), h. 197.
[16] Mukhtar dan Suparto, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta : Fifamas, 2001),h.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar